Religieus feit in het zakenleven: uiteindelijk zijn het de managers die de normen creëren

Het managen van het religieuze feit is een onderwerp geworden dat zich sinds enkele jaren heeft opgelegd in organisaties. In 2019 toonde een rapport van het Institut Montaigne, opgesteld in samenwerking met het Observatory of Religious Facts in Business (OFRE), aan dat meer dan 70% van de mensen die op de enquête hebben gereageerd regelmatig (elke dag, week of maand) of incidenteel (elk kwartaal, meerdere keren per jaar) bijeengekomen religieuze feiten au travail.

Verschillende juridische ontwikkelingen hebben elkaar opgevolgd, de laatste is de wet op het "separatisme" die is geworden wet die het respect voor de beginselen van de Republiek bevestigt. Eind 2020 breidde deze tekst de toepassing van neutraliteit uit tot bepaalde privé-ondernemingen. Daarvoor specificeerde de zogenaamde El Khomri-wet de voorwaarden voor het beperken van religieuze uitingen door interne voorschriften. Deze juridische versterkingen volgden op verschillende emblematische zaken, waaronder de dossier van de crèche Baby-Loup. In 2008 werd een werknemer van een particuliere verenigingsstructuur "wet 1901" ontslagen omdat hij weigerde de sluier te verwijderen. Na zes jaar gerechtelijke soapseries werd de beslissing uiteindelijk bevestigd door de Franse justitie voordat ze in 2018 het voorwerp uitmaakte van een ongunstig advies van het Mensenrechtencomité van de Verenigde Naties (VN).

Ondanks deze wettelijke maatstaven, ondanks de zakelijke posities, in het veld stellen we echter vast dat de regels vooral intern blijven, door de managers, in voorkomend geval. Bovenal vormen deze geproduceerde normen "managementjurisprudentie" die essentieel is voor de rest van het leven van het team over dit onderwerp. Dit blijkt uit ons meest recente onderzoekswerk (te publiceren in de Revue française de gestion) onder 31 managers.

Verschuiving van houdingen

De soorten situaties die men tegenkomt, leiden tot uiteenlopende en soms contra-intuïtieve gevolgen. Ten eerste lijkt de beslissing in overeenstemming met de houding niet systematisch te leiden tot een algehele afstemming tussen de houding van de organisatie en de operationele houding, zoals erkend door een geïnterviewde manager:

“Soms ben je zeker van jezelf, het is zo, je weet niet hoe je het moet uitleggen, dus je gaat bal in het hoofd, en de jongens vallen je een paar dagen later aan. In mijn geval is dat wat er gebeurde.

Wanneer de afstemming op een specifieke manier gebeurt, d.w.z. voor een categorie feiten (gebed, tekens, enz.), kan dit ertoe leiden dat bepaalde managers, geprikkeld door hun succes, naar analogie gaan redeneren over andere categorieën en een leidinggevende houding die niet in overeenstemming is met de organisatiehouding.

Sommige beslissingen die worden genomen zonder de organisatorische houding te kennen, leiden er echter soms toe dat deze houding wordt nageleefd. Succes leidt dan tot vertrouwenswinst en de gehanteerde criteria worden niet bewust gemaakt, zoals een andere respondent getuigt:

“Ik besloot door logica, mijn eigen logica, en vervolgens hoe het werkte. Daar kwam ik pas achteraf achter, dat is zeker, maar ik had de juiste beslissing genomen. […] Ik redeneerde achteraf een beetje hetzelfde, niet door te voelen maar zoals ik het voelde. »

Omgekeerd, wanneer een beslissing is genomen die niet in overeenstemming is met de houding, stellen de supervisors, zodra de test van persoonlijk oordeel is doorstaan, wat de periode van consolidatie van de operationele houding bemoeilijkt, meer vragen over de andere categorieën religieuze feiten op het werk.

Dit persoonlijke oordeel blijft voor velen van hen problematisch, omdat het hun positionering en hun legitimiteit binnen het team in twijfel kan trekken, benadrukt een manager:

"Het probleem is dat als je eenmaal iets hebt gezegd en de volgende dag het tegenovergestelde zegt, je als een grap overkomt, dus je roeit, je legt uit, je zegt dat je ongelijk had, en het is duidelijk dat je niet fout kunt gaan." elke vier ochtenden! »

In een situatie waarin er geen organisatiehouding is, worden managers des te meer gedwongen om zelf te beslissen. Zo bouwen ze een lokale en autonome managementhouding op, die werkt als een deregulering van het feit. Deze houding lijkt dan moeilijk om te keren.

Er moet ook worden opgemerkt dat de uitgestelde beslissing in sommige gevallen leidt tot de definitie van de organisatorische houding door het topmanagement, wat hetzij specifiek door categorieën van feiten wordt gedaan, hetzij in het algemeen. Hier is het de actie van het management die de top ertoe aanzet zichzelf te positioneren.

“We worden betaald om te weten wat we moeten doen”

Tot slot is een meer negatief gevolg van uitgestelde beslissingen dat ze de manager kunnen blootstellen op het gebied van geloofwaardigheid. Zo legt een respondent uit dat ze soms moet zeggen dat ze niet weet welke beslissing ze moet nemen om haar teams te laten wachten:

“Het is altijd heel delicaat om het niet te weten, nou nee, het is altijd heel delicaat om het te herkennen. We worden betaald om te weten wat we moeten doen. »

Het lijkt dus makkelijker om een "gemeenschappelijke grond" wanneer de eerste beslissing, die een managementhouding definieert, consistent is gebleken met de organisatorische houding, ondanks de risico's die we beschrijven. Deze resultaten kunnen ook worden benadrukt met ander onderzoek waaruit blijkt dat een hoge dichtheid aan religieuze feiten op het werk het werk van de manager bemoeilijkt, die wordt geconfronteerd met een intenser, frequenter en diverser fenomeen.

Het quasi-jurisdictionele karakter van het handelen en de houding van het management zou in dit soort situaties nog sterker kunnen zijn, omdat het in twijfel trekken van deze houding daar nog sterker zou kunnen zijn, evenals de moeilijke omkeerbaarheid van een beslissing.

Bij het benaderen van dit concept van beheer comme quasi-juridisch systeemlaat deze studie zien hoe het management bouwt aan lokale jurisprudentie, in de Angelsaksische zin van het woord. Het benadrukt hoe deze "lokale wet" toekomstig gedrag vormt en het gedrag van actoren in situaties beïnvloedt.

Deze resultaten tonen dus duidelijk het effect van ervaring van het fenomeen aan, en de noodzaak om te anticiperen op het beheer van dit fenomeen, ook in organisaties die er nog niet mee geconfronteerd worden. Wetende dat hij door zijn eigen postuur producent van jurisprudentie is, zou de manager dus kunnen worden uitgenodigd om situaties systematisch opnieuw te analyseren met het oog op het afstemmen van de organisatorische en operationele houdingen. Een goede manier om te verminderen de kloof tussen woorden en daden, reeds geïdentificeerd in sommige bedrijven.

Hugo Gaillard, hoofddocent managementwetenschappen, Universiteit van Le Mans et Olivier Meijer, Universiteitshoogleraar, Universiteit Parijs-Est Créteil Val de Marne (UPEC)

Dit artikel is opnieuw gepubliceerd vanaf The Conversation onder Creative Commons-licentie. Lees deorigineel artikel.